Дирижеры контролируют и управляют всеми аспектами создания инноваций, но не осуществляют все процессы самостоятельно.

Инновации должны быть чьей-то основной функциональной обязанностью. В компании должен существовать человек, который каждое утро просыпается, думая только об одном: как организовать выполнение комплекса стоящих сегодня перед компанией инновационных задач и как добиться от работников компании необходимых действий.

Одной из самых трудных задач лидера является распределение ресурсов, особенно когда меняется их получатель или когда ресурсы выделяются на проект с высокой степенью риска. Большинство статей корпоративного бюджета оказываются в значительной степени постоянными и не претерпевают больших изменений из года в год. Лидер просто просматривает эти статьи расхода и при необходимости поручает внести изменения.

Хотя инновации должны быть чьей-то функциональной обязанностью и получать надлежащую поддержку, они также должны быть и работой каждого в компании.

Хотя ни одна схема расположения не приведет к увеличению инновационного потенциала компании, структура подчиненности большинства инновационных компаний предусматривает должность ответственного за инновационный процесс, будь то фасилитатор, который поощряет и продвигает инновации, или директор по инновациям, непосредственно руководящий инновационным процессом.

Если вам нужен пример эффективного управления кривой наличности, осмотритесь, и почти наверняка окажется, что кто-то рядом с вами слушает музыку с помощью iPod — устройства, ставшего просто феноменально прибыльным для компании, его создавшей.

Однажды мы спросили топ-менеджера одной европейской компании, предоставляющей финансовые услуги: Как вы оцениваете результаты ваших инновационных усилий? Пожалуйста, ответьте как можно подробнее.

Если вы лидер, возглавляющий инновационный процесс, и ваша задача — максимизация прибыли, то все, что бы вы ни говорили об инновациях, приобретает огромное значение. Вы должны донести до людей ключевое сообщение — разъяснить им свою точку зрения и поставленные цели — убедительно, доказательно и последовательно.

Получение максимального денежного дохода в модели лицензирования невозможно без разумного и постоянного управления интеллектуальными активами на всех этапах инновационного процесса. Без должного внимания процесс лицензирования может уйти далеко в сторону от выбранного направления.

Компания и ее лидеры способны сделать очень многое для стимулирования инновационного процесса и эффективного управления им в собственных стенах, однако в последнее время они все больше стремятся использовать в своих интересах знания и опыт извне.

Хотя сверхзвуковой авиалайнер Конкорд стал символом прогресса в самолетостроении и самым ярким, широко разрекламированным воплощением достижений конструкторской мысли, он был, в сущности, денежной ловушкой. Конкорд обладал поистине футуристическим внешним видом — поражал воображение своим опускающимся под углом к фюзеляжу носом, напоминающим острие иглы, и стреловидными треугольными крыльями.

Несмотря на то, что отсутствие идей редко становится главной проблемой для большинства компаний, следует, однако, признать, что для некоторых оно все же представляет особую трудность (избытком замечательных идей с огромным потенциалом уж точно ни одна компания похвастать не может).

Выбор инновационной бизнес-модели тесно связан с выбором корпоративной стратегии, но кроме того, он оказывает значительное влияние и на вероятность получения отдачи от инноваций, и на сроки достижения этого успеха.

Для стимулирования процесса порождения идей и мотивирования людей к инновационной деятельности практикуется создание особых благоприятных организационных и культурных условий, и лидеры могут определенным образом влиять на них. Существует шесть таких условий: время на размышление, границы исследований, глубокие знания в конкретной области, поощрение, диалог, сфокусированный на идеях, и мотивация.

Открытость

Компании все в большей мере осознают, что они функционируют в рамках системы взаимоотношений (причем чаще всего — в системе, объединяющей множество подсистем), а также что необходимо использовать в своих интересах знания и опыт, которые находятся за рамками их собственной организации; они выстраивают взаимоотношения, создают структуры и формируют системы взаимоотношений, которые увеличивают разнообразие взглядов, идей, влияний и подходов в их инновационном процессе.

Тот факт, что компания является инновационной, может положительно сказываться на ее бренде и усиливать его, поскольку он автоматически начинает восприниматься потребителями как инновационный. Компании, воспринимаемой как инновационная, удается выстраивать более прочные отношения со своими партнерами и поставщиками.

Когда руководители высшего ранга задают нам вопрос (что случается не так уж редко): Как мне сделать свою компанию более инновационной мы часто обнаруживаем, что на самом деле они имеют в виду следующее: Как мне увеличить возврат на инвестиции в инновации? Обычно они ожидают услышать в ответ что-то по поводу организационной структуры.

Конечно, было бы намного проще, если бы секрет окупаемости заключался в определенном типе организационной структуры, при создании которой инновационный процесс проходил бы более эффективно.

Всего десять минут ходьбы от вокзала JR Gotanda в Токио — по улице Sony, мимо магазина Cozy Corner, торгующего французской выпечкой, и магазина 7-Eleven, прилавки которого ломятся от DVD, фейерверков, суши, буррито и замороженных коктейлей (Иностранцы их обожают! — провозглашает огромный билборд), — и вы попадаете в здание Takanawa Muse, где находятся лаборатории вычислительной техники Sony (ComputerScience Labs, CSL).

Инновационная бизнес-модель определяет способы коммерциализации и реализации идеи.

Инновационные компании часто формируют небольшие группы или отдельные подразделения, которые продвигают или поддерживают инновации самыми различными способами. Некоторые из них служат инкубаторами инноваций, предназначенными для стимулирования, поиска, оценки и продвижения самых разнообразных идей и изобретений.

Руководители компаний, стремящиеся ускорить рост, обучение и появление инноваций, могут найти ответы на свои вопросы в неожиданном месте, а именно в сообществе разработчиков так называемого открытого программного обеспечения Linux.

«Войска условного противника» вооруженных сил США (OPFOR) — это бригада с личным составом 2500 человек, в обязанности которых входит участвовать в подготовке военнослужащих к боевым действиям.

Несмотря на огромное количество времени и энергии, которые уходят на разработку стратегии, многие компании ничего не добиваются. И в самом деле, исследование, проведенное консультационной фирмой Marakon Associates, выявило, что компании в среднем получают лишь 63% финансового результата, который обещают их стратегии.

Управление традиционной командой кажется достаточно простым делом: надо собрать людей, выделить помещение и определить сроки выполнения задачи, а затем удостовериться, что эти люди в состоянии работать в одном коллективе. Однако зачастую результат работы таких команд ничего особенного собой не представляет, равно как и сами команды.

Слишком часто приходится слышать истории о том, как великолепные стратегии пали жертвой плохой реализации.

Когда мы наилучшим образом действуем в качестве лидеров, мы никому не подражаем. Скорее мы опираемся на наши собственные ценности и способности.